MoviePassの低価格会員チケットモデルが国内市場で物議を醸す

万達はまだ論争から元気を回復しておらず、米国の子会社AMCはまた別の論争に陥っている。

万達はまだ論争から元気を回復しておらず、米国の子会社AMCはまた別の論争に陥っている。

このほど、米国最大の病院ライン会社AMCがオンライン映画購読サービス業者MoviePassを狙撃すると発表し、その値下げ戦略が映画館の正常な商売を妨害すると非難した。

MoviePassは革新的なオンライン映画購読サービス業者であり，電子版の“Netflix”，すなわち固定毎月購読ユーザに一定の料金を徴収し，ユーザは毎日協力する任意の映画館で任意の映画を見ることができると理解できる.

そのパターンには，映画館版の“動画サイト会員”に似たパターンがある.

MoviePassが設立された当初は会員料は50ドルで1ヶ月後に15ドルになりました(備考：一部地域では30ドル、本稿では15ドルで統一されています)、最近は9.95ドルに下がり、アメリカの平均料金8ドルの場合、最新の月会員料は映画のチケット1回の価格とほぼ同じですが、会員を購入して30回の映画を見ることができます。

チケット購入の流れ

注目すべきは、MoviePassの補助金モデルでは、ユーザの月費は固定されているが、毎回のチケット価格は映画を見るたびに元のチケット価格である。

価格の低下はMoviePassにとって明らかに有利であり，この決定を発表してからわずか数日で会員数や訪問者数が大きく増加し，Mitch Lowe CEOは忙しくて議論を説明する時間がなかった。

映画館にとっては霜を加えるのと同じで、もともと今年の北米映画市場は良くなかったが、現在では低価格で多くの会員を集めており、伝統的なアカデミー線の代表であるAMCは当然慌て始めている。

MoviePass院線版と呼ばれるNetflix

MoviePassは2011年に設立され，その独自のビジネスモデルは現在中国にはないため，国内の人はこれを“院線版のNetflix”と呼ぶしかない.

NetflixはDVDレンタル市場からスタートしました。それが成立する前に、アメリカのDVDレンタル市場モデルは伝統的で、単純です：あなたは私の店に来て、私はあなたの皿を借りて、期限が切れて皿を返して、お金を引かない。

Netflixのビジネスモデルは

ネット上で運営しています。納期、あなたがディスクを選んで、私が郵送して、満期になって返します。Netflixは従来のモデルよりも軽く、便利で、手間が省け、市場の発展方向に合っている。

従来の映画館モデルも簡単で，映画館を開き，チケットを買って映画を見ていたが，MoviePassはNetflixを参考にして，月極費，映画選択，見に行く，1日1回に変更した。

というパターンは，映画を見るのが好きな人にとっては，かなり魅力的に聞こえる.最初の月50ドルで計算すると、平均チケット価格が8ドルの場合、私は月に7回見て儲けました。その後、月費が15ドルに下がったということは、月に2回見れば儲かることを意味します。

ですが、現在の月代は9.95ドルに下がっているということは、月に1回の観影需要があれば、会員カードを作るのがとてもお得な行為だということです。

これまでMoviePassは全米で4000館，3.6万スクリーンが提携しており，米国でのカバー率は90%を超えており，かなりの気候になっているといえる。

業務モデルがNetflixに似ているだけでなく、MoviePass現在のCEO ch LoweもNetflixの共同創業者であり、Netflixから離れた後、最終的にMoviePassを選択して再起業する。

MoviePassは最近、現在の運営状況を外部に明らかにしていないが、2016年の一次融資では、外国メディアはMoviePassの年商は1000万ドル(約6800万円)、ユーザー数は2万と報じている。

当時のMitch Lowe CEOは、今後2年以内に利益を上げることを自信を持って発表した。

低価格の裏で、MoviePass融資強奪市場

今回の議論が勃発した時点は微妙である。MoviePassが新たな融資を完了したばかりだからである。

外国メディア情報によると，MoviePassは大部分の株式をHelios and Matheson Analytics Inc社に売却しているが，データやコンサルティングを中心とした会社であり，MoviePassが持つユーザの映像データ資源を気に入って投資したいのである。

はこれらのユーザの観客動員データを持ち，Helios and Matheson Analytics Inc社は正確なマーケティングと広告マーケティングの表現が可能であり，本質的に国内の電気事業者のビジネスモデルと類似している.

このお金をバックアップすれば，MoviePassは損失を恐れないが，従来の2年間の利益目標は現在，新たにするためには実現が困難であるはずである.

当時の月会員費はまだ15ドル1カ月にとどまっていたが，ユーザ数は2万にとどまっており，MoviePassの補助金はまだ少なく，損失も少なかった。しかし現在では月費が9.95ドルに低下し、大量の新規ユーザーが流入し、それに応じた損失が拡大し続けている。

というビジネスモデルは院線にとって短期的にはダメージはなく，ユーザが何度映画を見てもMoviePassは院線に十分に支払われているため，国内のチケット補充に相当するが，長期的には院線の正常なビジネスリズムを乱すことになる。

で今回の紛争が勃発し，このことに良い解決策がなければ，MoviePassには大きな打撃となるであろう。

AMCは万達に売却され，万達の子会社となったが，近年一躍米国最大の病院線会社となり，1000スクリーンと1.1万スクリーンを持ち，MoviePass総スクリーン数の3分の1近くを占めている。

中米市場差が大きく，MoviePassが中国

MoviePassというビジネスモデルは中国では現在完全にマッチしていない。

現在では猫眼や淘票などのオンラインチケット購入プラットフォームでは一般的に院線と連名会員カードが発売されており，双方のデータが共有されており，チケットを購入するたびに1回のチケット購入回数で割引されており，元のチケットよりも割引があるが，割引力は10%~20%であり，思ったほど大きくなく，MoviePassという月極サービスはない.

国内にこのような完全にマッチするビジネスモデルがない以上、国内でできるかどうか、記者が深く研究した結果、中国では難しいことが分かった。

は，中米両国では映画館の収入構造が異なるためである.米スタジオの収入の40%は売品収入から来ているため、月極サービスは観客が映画館に入って映画を見るのを牽引しながら消費し、映画館の収入を増加させることができる。国内の映画館での売品収入は10%しか占めておらず、多くの映画館は第三者に合わせて新しいものを引き出す力がない。

次に、国内オンラインチケット市場はすでに価格合わせの段階を過ぎており、赤字不足の狭小化にますます注意を払っている。このモデルの本質はやはり低価格で観客を映画館に引き入れ、大量の補助金を手段にすることに決まっており、2年早く国内に導入すれば、一定の希望がある。

最後に中米両国のチケット購入方式には大きな差があり、国内ではモバイルインターネットの発展により、80%を超えるチケット購入行為がオンラインで発生しているが、アメリカ側は依然としてオフラインでのチケット購入を主としているため、アメリカのようなオンラインチケットサービスにはまだ一定の窓口の機会がある。

最も重要なのはMoviePassのこのようなサービスは個人を連携させた実名認証方法であり，一般に本人しか利用できず，国内に導入されると実名認証やタオバオの低価格流通の大きなリスクに直面する.

以上の様々な状況を総合すると，このことは国内ではかなり困難に遭遇し，成功する可能性は極めて低い。

編集：mary